Ein Handwerksbetrieb mit 60 Beschäftigten führt eine neue Software für die Auftragsplanung ein. Ein Jahr später schreiben die Monteure ihre Stunden weiter auf Papier, das Büro tippt sie nach, und die Software zeigt einen Kalender, dem niemand traut. Technisch hat alles funktioniert. Gescheitert ist das Projekt an etwas anderem: Niemand hatte vorher geklärt, welches Problem es lösen sollte und wer dafür seine Arbeitsweise ändern muss.

Solche Fälle sind typisch für Digitalisierung ohne Strategie. Eine digitale Strategie ist kein Technologiekatalog, sondern eine Entscheidung darüber, was ein Unternehmen mit digitalen Mitteln erreichen will, in welcher Reihenfolge und mit welchen Mitteln. Der folgende Überblick beschreibt ein Vorgehen, das sich für mittelständische Unternehmen bewährt hat – vom Ziel bis zur Messung.

Was eine digitale Strategie ist – und was nicht

Unter digitaler Transformation versteht man den Umbau von Abläufen, Angeboten und manchmal ganzen Geschäftsmodellen mithilfe digitaler Technik. Die Strategie ist der Plan dafür. Sie beantwortet drei Fragen: Wo wollen wir hin? Wo stehen wir? Welche Schritte bringen uns von hier nach dort?

Drei Missverständnisse begegnen einem häufig:

• Die Strategie ist eine Einkaufsliste. „Wir brauchen ein CRM, eine Cloud und etwas mit KI“ ist keine Strategie, sondern eine Sammlung von Mitteln ohne Zweck.
• Die Strategie ist ein IT-Projekt. Wenn die IT-Abteilung allein plant, entstehen Lösungen, die technisch sauber sind und an den Fachbereichen vorbeigehen.
• Die Strategie ist ein einmaliges Dokument. Ein Papier, das nach der Verabschiedung im Intranet verschwindet, steuert nichts. Eine Strategie muss regelmäßig überprüft werden.

Abzugrenzen ist die Strategie auch vom IT-Betrieb. Wie digitale Services im Alltag zuverlässig laufen, regeln Rahmenwerke für IT Service Management wie ITIL – mehr dazu im Beitrag über ITIL 4 in der digitalen Transformation. Die Strategie legt fest, welche Services es überhaupt geben soll.

Schritt 1: Ziele und Geschäftsmodell vor der Technik

Am Anfang steht nicht die Frage „Welche Software?“, sondern „Was soll besser werden?“. Mögliche Antworten sind sehr unterschiedlich: schnellere Angebote, weniger Fehler in der Auftragsabwicklung, ein neuer Vertriebsweg, unabhängiger werden vom Wissen einzelner Personen, Fachkräftemangel durch Automatisierung abfedern.

Hilfreich ist es, Ziele auf drei Ebenen zu sortieren:

1. Effizienz: bestehende Abläufe schneller, günstiger oder fehlerärmer machen, etwa durch digitale Rechnungsverarbeitung.
2. Kundenerlebnis: den Kontakt mit Kunden verbessern, etwa durch ein Portal mit Lieferstatus oder Online-Terminbuchung.
3. Geschäftsmodell: neue Erlösquellen erschließen, etwa Wartungsverträge auf Basis von Maschinendaten statt einzelner Reparaturen.

Die meisten mittelständischen Unternehmen beginnen sinnvollerweise auf der ersten Ebene, weil dort der Nutzen schnell sichtbar wird und Erfahrung für größere Vorhaben entsteht. Wer aber nur effizienter wird, ohne über das Geschäftsmodell nachzudenken, digitalisiert im Zweifel ein Angebot, das in einigen Jahren weniger gefragt ist. Diese Frage gehört deshalb auf die Tagesordnung der Geschäftsführung, auch wenn die Antwort zunächst lautet: Das Kerngeschäft bleibt, wie es ist.

Ziele sollten so formuliert sein, dass sie sich überprüfen lassen. „Digitaler werden“ ist kein Ziel. „Angebote für Standardprodukte innerhalb eines Arbeitstags verschicken“ ist eines.

Schritt 2: Eine ehrliche Bestandsaufnahme

Bevor Sie planen, wohin es geht, müssen Sie wissen, wo Sie stehen. Eine Bestandsaufnahme umfasst vier Bereiche:

• Prozesse: Welche Abläufe sind zentral, wo entstehen Medienbrüche (also Stellen, an denen Daten von Hand von einem System ins nächste übertragen werden), wo wird doppelt gearbeitet?
• Systeme und Daten: Welche Software ist im Einsatz, wie gut sind die Systeme verbunden, wo liegen welche Daten, und wie verlässlich sind sie?
• Menschen und Kompetenzen: Wer kennt sich mit welchen Werkzeugen aus, wo fehlt Wissen, wie offen ist die Belegschaft für Veränderung?
• Rahmenbedingungen: Budget, rechtliche Anforderungen wie Datenschutz und Informationssicherheit, Abhängigkeiten von Lieferanten.

Angenommen, ein Großhändler stellt bei dieser Aufnahme fest, dass Bestellungen per E-Mail kommen, von Hand ins Warenwirtschaftssystem übertragen und für die Buchhaltung noch einmal ausgedruckt werden. Dieser Befund ist mehr wert als jede Trendstudie, denn er zeigt genau, wo der erste Hebel liegt.

Wichtig ist, die Menschen zu befragen, die die Arbeit tatsächlich machen. Führungskräfte beschreiben Abläufe oft so, wie sie sein sollten, nicht so, wie sie sind.

Schritt 3: Prozesse digitalisieren, nicht nur abbilden

Aus Zielen und Bestandsaufnahme ergibt sich eine Liste von Vorhaben. Bei der Umsetzung lohnt ein Grundsatz: erst den Ablauf verbessern, dann digitalisieren. Wer einen umständlichen Papierprozess eins zu eins in Software überträgt, hat danach einen umständlichen digitalen Prozess.

Für die Auswahl der ersten Vorhaben eignen sich zwei Kriterien: Wie groß ist der Nutzen, und wie hoch ist der Aufwand? Vorhaben mit großem Nutzen und überschaubarem Aufwand kommen zuerst. Das sind oft Abläufe, die häufig vorkommen, klaren Regeln folgen und heute viel Handarbeit erfordern – Eingangsrechnungen, Urlaubsanträge, Bestellbestätigungen. Wie man dabei konkret vorgeht, beschreibt die Anleitung zum Digitalisieren von Geschäftsprozessen.

Nicht jedes Vorhaben braucht eine Neuentwicklung. Häufig reichen Standardsoftware, Low-Code-Werkzeuge oder die bessere Nutzung von Programmen, die schon lizenziert sind. Individuelle Software lohnt sich vor allem dort, wo ein Ablauf das Unternehmen vom Wettbewerb unterscheidet.

Schritt 4: Daten und IT-Architektur ordnen

Fast jedes Digitalisierungsvorhaben stößt früher oder später auf dieselbe Hürde: Die Daten sind verstreut, doppelt oder widersprüchlich. Kundenadressen stehen im CRM, im ERP und in der Excel-Liste des Vertriebs, und keine Version ist vollständig.

Zur Strategie gehört deshalb eine Vorstellung davon, wie die IT-Landschaft künftig aussehen soll:

• Führende Systeme festlegen: Für jede wichtige Datenart gibt es genau ein System, das als Quelle gilt.
• Schnittstellen statt Insellösungen: Neue Software sollte über dokumentierte Schnittstellen (APIs) mit den vorhandenen Systemen verbunden werden können.
• Cloud oder eigener Betrieb: Das ist keine Glaubensfrage, sondern eine Abwägung zwischen Kosten, Kontrolle, Datenschutz und dem Personal, das für den Betrieb zur Verfügung steht.
• Sicherheit von Anfang an: Jede neue digitale Lösung vergrößert die Angriffsfläche. Berechtigungen, Datensicherung und Updates gehören in die Planung, nicht in die Nachbereitung.

Erst auf dieser Grundlage werden Themen wie Datenauswertung oder KI realistisch. Ein Sprachmodell, das Kundenanfragen beantworten soll, ist nur so gut wie die Informationen, auf die es zugreifen kann.

Schritt 5: Mitarbeitende mitnehmen

Das Beispiel vom Anfang zeigt, woran Digitalisierung am häufigsten scheitert: nicht an der Technik, sondern an der Akzeptanz. Menschen ändern ihre Arbeitsweise, wenn sie den Nutzen für sich erkennen, wenn sie gehört werden und wenn sie die neuen Werkzeuge sicher bedienen können.

Daraus folgen einige praktische Regeln:

• Betroffene früh beteiligen: Wer an der Auswahl einer Lösung mitgewirkt hat, verteidigt sie später auch.
• Ehrlich kommunizieren: Wenn ein Vorhaben Arbeitsplätze verändert, sollten Mitarbeitende das von der Geschäftsführung erfahren, nicht aus Gerüchten.
• Schulung einplanen: Zeit und Budget für Weiterbildung gehören in jede Projektplanung.
• Interessenvertretung einbinden: Wo es einen Betriebsrat gibt, hat er bei der Einführung technischer Systeme, die Verhalten oder Leistung überwachen können, ein Mitbestimmungsrecht (§ 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG). Eine frühe Einbindung spart später Zeit.

Wie sich Führung und Unternehmenskultur in solchen Veränderungen wandeln, beschreibt der Beitrag zur agilen Transformation der Unternehmenskultur.

Schritt 6: Schrittweise umsetzen und Fortschritt messen

Große Transformationsprogramme mit mehrjährigem Fahrplan scheitern oft daran, dass sich die Welt schneller ändert als der Plan. Bewährt hat sich ein schrittweises Vorgehen: Eine grobe Richtung für zwei bis drei Jahre, ein konkreter Plan für die nächsten Monate, und nach jedem Abschnitt eine Überprüfung.

Für die Messung braucht es Kennzahlen, die zu den Zielen aus Schritt 1 passen. Beispiele:

Wichtig ist, den Ausgangswert vor dem Start zu erfassen. Ohne ihn lässt sich später nicht sagen, ob ein Vorhaben etwas gebracht hat. Und wichtig ist auch die Bereitschaft, Vorhaben zu stoppen, die ihr Ziel nicht erreichen. Eine Strategie, die nie korrigiert wird, ist meist eine, die niemand mehr ansieht.

Was das für Ihr Unternehmen bedeutet

Unsere Einschätzung: Überschätzt wird bei der digitalen Transformation fast immer die Technik, unterschätzt werden Klarheit über Ziele, saubere Daten und die Zeit, die Menschen für Veränderung brauchen. Für die meisten mittelständischen Unternehmen ist der beste Einstieg kein großes Programm, sondern ein bis zwei gut gewählte Vorhaben mit messbarem Nutzen, aus denen das Unternehmen lernt.

Externe Unterstützung kann helfen, besonders bei der Bestandsaufnahme, weil ein Blick von außen eingespielte Gewohnheiten leichter sichtbar macht. Worauf Sie bei der Auswahl einer Beratung achten sollten, beschreibt der Beitrag Digital Consulting: Ablauf, Auswahl und Erfolgsfaktoren. Die Verantwortung für die Strategie sollte aber im Unternehmen bleiben. Unser Angebot zur digitalen Strategie und Beratung ist darauf ausgelegt, dass Ihr Team das Vorgehen danach selbst weiterführen kann.

Häufige Fragen zur digitalen Strategie

Wie lange dauert es, eine digitale Strategie zu entwickeln?

Das hängt von Größe und Komplexität des Unternehmens ab. Für ein mittelständisches Unternehmen sind Bestandsaufnahme und Zielbild oft in einigen Wochen bis wenigen Monaten erarbeitet. Die Umsetzung zieht sich über Jahre und ist im Grunde nie abgeschlossen.

Was kostet eine Digitalisierungsstrategie?

Pauschale Zahlen sind wenig aussagekräftig. Die Kosten hängen davon ab, wie viel das Unternehmen selbst leistet, ob externe Beratung hinzukommt und welche Vorhaben daraus folgen. Sinnvoller als ein Gesamtbudget vorab ist es, für jedes Vorhaben Aufwand und erwarteten Nutzen gegenüberzustellen.

Braucht jedes Unternehmen eine eigene digitale Strategie?

Jedes Unternehmen braucht eine Vorstellung davon, welche Rolle digitale Werkzeuge für sein Geschäft spielen. Bei einem kleinen Betrieb kann das eine Seite mit Zielen und Prioritäten sein. Ein umfangreiches Strategiepapier ist dafür nicht nötig.

Wer sollte die Strategie verantworten?

Die Geschäftsführung. Die IT liefert Fachwissen, die Fachbereiche kennen die Abläufe, aber Ziele und Prioritäten sind unternehmerische Entscheidungen.