Die Geschäftsführerin eines Maschinenbauers mit 180 Mitarbeitenden hat drei Angebote auf dem Tisch. Das erste verspricht eine „Digitalstrategie in sechs Wochen“, das zweite eine „KI-Roadmap“, das dritte eine „umfassende Transformationsbegleitung“. Alle drei klingen ähnlich, kosten sehr unterschiedlich viel und beantworten die eigentliche Frage nicht: Was genau bekommt das Unternehmen am Ende, und was kann es danach selbst?

Unter dem Etikett Digital Consulting wird sehr Verschiedenes verkauft – von der Strategieberatung für den Vorstand bis zur Einführung eines neuen Ticketsystems. Die folgenden Abschnitte ordnen ein, was eine Digitalberatung sinnvoll leisten kann, wie ein Projekt typischerweise abläuft, woran Sie ein seriöses Angebot erkennen und wann Sie besser ohne externe Hilfe vorankommen.

Was Digital Consulting ist – und was nicht

Digital Consulting, auf Deutsch meist Digitalberatung, bezeichnet Beratung an der Schnittstelle von Geschäft und Technik. Die Kernfrage lautet nicht „Welche Software ist die beste?“, sondern „Welches Geschäftsproblem lösen wir, und welche Technik hilft dabei wirklich?“. Damit unterscheidet sich Digitalberatung von zwei Nachbardisziplinen:

• Klassische Strategieberatung arbeitet mit Marktanalysen, Portfolios und Organisationsmodellen. Technik kommt oft nur als Randbedingung vor.
• Klassische IT-Beratung setzt bei Systemen an: Welche Architektur, welcher Anbieter, welche Migration? Die Frage, ob sich das Geschäftsmodell ändern sollte, stellt sie selten.

Eine Digitalberatung soll beides zusammenbringen. In der Praxis übersetzt sie in zwei Richtungen: Sie erklärt der Geschäftsführung, was eine Cloud-Migration oder ein KI-Assistent technisch bedeutet und kostet, und sie erklärt der IT, welches Geschäftsziel hinter einer Anforderung steht. Diese Übersetzungsarbeit klingt banal, ist aber oft der eigentliche Engpass. Viele Digitalisierungsprojekte scheitern nicht an der Technik, sondern daran, dass Fachabteilung, IT und Management unter demselben Begriff Verschiedenes verstehen.

Was Digital Consulting nicht ist: ein Ersatz für eigene Entscheidungen. Eine Beratung kann Optionen aufbereiten, Risiken benennen und Erfahrungen aus anderen Projekten einbringen. Welche Richtung ein Unternehmen einschlägt, muss die Führung selbst verantworten. Angebote, die das anders darstellen, sollten Sie skeptisch machen.

Einen breiteren Blick auf das Thema, unabhängig von der Frage nach externer Unterstützung, bietet der Beitrag Digitale Transformation: Strategien und Best Practices.

Wann sich externe Beratung lohnt

Nicht jedes Digitalisierungsvorhaben braucht eine Beratung. Wer einen Webshop auf eine neue Version hebt oder ein bewährtes Buchhaltungsprogramm einführt, kommt mit dem Hersteller oder einem Systemhaus meist besser zurecht. Externe Digitalberatung lohnt sich vor allem in vier Situationen:

1. Die Richtung ist unklar. Das Unternehmen spürt Handlungsdruck, etwa weil Kunden digitale Bestellwege erwarten oder Wettbewerber Preise transparenter machen, weiß aber nicht, wo es anfangen soll.
2. Es fehlt der neutrale Blick. Intern hat jede Abteilung ihre Lieblingsprojekte. Eine externe Sicht hilft, Vorhaben nach Nutzen und Aufwand zu ordnen, statt nach Lautstärke.
3. Es fehlt spezielles Wissen auf Zeit. Für eine einmalige Aufgabe – etwa die Bewertung, ob ein ERP-System noch tragfähig ist – lohnt es sich selten, eigene Fachleute einzustellen.
4. Es braucht Kapazität für den Wandel. Die interne IT ist mit dem Tagesgeschäft ausgelastet. Eine Beratung kann Workshops moderieren, Entscheidungen vorbereiten und den Überblick behalten.

Angenommen, ein Großhändler für Sanitärbedarf verliert Aufträge, weil Installateure lieber nachts per App bestellen als morgens am Telefon. Ob die Lösung ein eigener Shop, eine Anbindung an bestehende Branchenplattformen oder eine bessere Schnittstelle zum Warenwirtschaftssystem ist, hängt von Sortiment, Kundenstruktur und vorhandener IT ab. Genau für solche Weichenstellungen ist eine Beratung sinnvoll – nicht für das Ausfüllen eines Lastenhefts, dessen Inhalt längst feststeht.

Wie ein Beratungsprojekt typischerweise abläuft

Die Bezeichnungen variieren je nach Anbieter, die Phasen ähneln sich jedoch. Wichtig ist, dass jede Phase mit einem greifbaren Ergebnis endet, über das Sie entscheiden können.

Bestandsaufnahme: Wo steht das Unternehmen?

Am Anfang steht eine Analyse der Ausgangslage. Dazu gehören Gespräche mit Geschäftsführung, Fachabteilungen und IT, ein Blick auf die zentralen Prozesse und eine Übersicht der vorhandenen Systeme. Manche Beratungen nutzen dafür Reifegradmodelle, also strukturierte Fragebögen, die den Digitalisierungsstand in Bereichen wie Prozessen, Daten, Kundenschnittstellen und Kompetenzen bewerten. Solche Modelle sind als Gesprächsgrundlage nützlich, ersetzen aber nicht den Blick in die tatsächliche Arbeit. Wie lange dauert eine Auftragserfassung wirklich? Wie oft werden Daten von Hand zwischen Systemen übertragen? Solche Fragen liefern oft die wertvollsten Erkenntnisse.

Ergebnis dieser Phase: ein ehrliches Lagebild mit Stärken, Schwachstellen und den drängendsten Problemen.

Zielbild und Priorisierung

Aus der Bestandsaufnahme entsteht ein Zielbild: Wie soll das Unternehmen in zwei bis drei Jahren arbeiten, und welche Rolle spielt Technik dabei? Daraus werden einzelne Vorhaben abgeleitet und nach Nutzen, Aufwand, Risiko und Abhängigkeiten geordnet. Eine einfache Matrix aus Nutzen und Aufwand reicht oft, um die ersten Schritte festzulegen.

Ergebnis: eine Roadmap, also ein Fahrplan mit priorisierten Vorhaben, groben Kosten und Verantwortlichen. Eine gute Roadmap ist kurz genug, dass die Geschäftsführung sie tatsächlich liest, und konkret genug, dass klar ist, was in den nächsten drei Monaten passiert.

Pilot statt Großprojekt

Statt alles auf einmal umzubauen, empfiehlt sich ein Pilot: ein überschaubares Vorhaben, das in wenigen Monaten sichtbare Wirkung zeigt. Das kann die digitale Eingangsrechnung sein, ein Kundenportal für Reklamationen oder ein Dashboard, das Vertriebszahlen tagesaktuell zeigt. Der Pilot prüft nicht nur die Technik, sondern auch, ob die Organisation den Wandel trägt. Gerade bei KI-Vorhaben hat sich dieses Vorgehen bewährt, weil Nutzen und Grenzen eines Modells erst im echten Einsatz sichtbar werden.

Umsetzung und Begleitung

In der Umsetzungsphase verschiebt sich die Rolle der Beratung. Manche Anbieter setzen selbst um, andere begleiten nur und überlassen die Implementierung Softwarehäusern oder der eigenen IT. Beides kann sinnvoll sein. Wichtig ist, dass Sie wissen, wer am Ende für das Ergebnis haftet, und dass die Beratung nicht ausgerechnet die Lösung empfiehlt, an deren Umsetzung sie am meisten verdient.

Übergabe und Wissenstransfer

Die letzte Phase wird am häufigsten vernachlässigt: die Übergabe an die eigene Organisation. Dazu gehören Dokumentation, Schulungen und klare Zuständigkeiten für den Betrieb. Ein Projekt ist erst dann erfolgreich, wenn das Unternehmen die neuen Abläufe ohne die Beratung weiterführen und weiterentwickeln kann.

Woran Sie eine gute Digitalberatung erkennen

Der Beratermarkt ist unübersichtlich, die Berufsbezeichnung nicht geschützt. Die folgenden Kriterien helfen bei der Auswahl:

• Fragen vor Antworten. Eine seriöse Beratung stellt im Erstgespräch mehr Fragen, als sie Lösungen präsentiert. Wer nach dreißig Minuten schon weiß, dass Sie eine bestimmte Plattform brauchen, verkauft vermutlich genau diese Plattform.
• Konkrete Ergebnisse je Phase. Das Angebot sollte beschreiben, was Sie nach jeder Phase in der Hand haben – ein Dokument, eine Entscheidungsvorlage, einen funktionierenden Prototyp – und nicht nur Personentage auflisten.
• Herstellerunabhängigkeit offenlegen. Partnerschaften mit Softwareanbietern sind normal und nicht verwerflich. Sie sollten aber bekannt sein, damit Sie Empfehlungen richtig einordnen können.
• Nachvollziehbare Referenzen. Fragen Sie nach Projekten mit ähnlicher Größe und Branche und, wenn möglich, nach einem Ansprechpartner beim Referenzkunden. Hochglanz-Fallstudien mit runden Prozentzahlen sind weniger aussagekräftig als ein ehrliches Gespräch.
• Wer arbeitet tatsächlich im Projekt? Im Pitch tritt oft die Partnerebene auf, im Projekt arbeiten dann Einsteiger. Lassen Sie sich die Personen nennen, die das Projekt tragen.
• Ein geplanter Ausstieg. Gute Beratung macht sich überflüssig. Das Angebot sollte beschreiben, wie Wissen in Ihr Team übergeht und wann die Begleitung endet.

Ein Warnsignal sind Erfolgsversprechen in festen Prozentzahlen, etwa „30 Prozent weniger Prozesskosten“, bevor die Beratung Ihre Prozesse überhaupt kennt. Solche Zahlen stammen meist aus Einzelfällen oder Herstellerstudien und lassen sich nicht übertragen. Seriöser ist es, gemeinsam Kennzahlen festzulegen und den Ausgangswert zu messen, bevor das Projekt beginnt.

Typische Fehler auf Kundenseite

Nicht jedes gescheiterte Beratungsprojekt geht auf das Konto der Beratung. Einige Muster liegen auf Seiten der Auftraggeber:

• Unklarer Auftrag. „Machen Sie uns digitaler“ ist kein Auftrag. Je genauer Sie das Problem beschreiben, desto besser lässt sich ein Ergebnis vereinbaren.
• Fehlende Rückendeckung. Wenn die Geschäftsführung das Projekt delegiert und sich erst zur Abschlusspräsentation wieder blicken lässt, bleiben Entscheidungen liegen. Digitalisierung verändert Zuständigkeiten, und das braucht Rückhalt von oben.
• Keine eigenen Leute im Projekt. Wer die Beratung allein arbeiten lässt, bekommt ein Konzept, das niemand im Haus versteht. Mindestens eine Person aus dem Unternehmen sollte fest im Projekt mitarbeiten.
• Technik vor Prozess. Ein schlechter Ablauf wird durch Software nicht besser, nur schneller. Erst den Prozess klären, dann das Werkzeug wählen.
• Mitarbeitende spät einbinden. Wer erst bei der Einführung erfährt, dass sich seine Arbeit ändert, reagiert verständlicherweise mit Widerstand. Change Management – also die geplante Begleitung von Veränderungen in der Organisation – beginnt mit früher, ehrlicher Information.

Wie Sie bei der Technologieauswahl selbst typische Fehlentscheidungen vermeiden, beschreibt der Infothek-Artikel Digitale Technologien für die Prozessoptimierung.

Welche Themen Digitalberatung heute prägen

Die Schwerpunkte haben sich in den vergangenen Jahren verschoben. Einige Themen, die vor wenigen Jahren noch als Zukunftstrend galten, sind heute Alltag, andere haben sich als überschätzt erwiesen.

Künstliche Intelligenz: vom Experiment zum Betrieb

Seit generative KI-Werkzeuge wie ChatGPT Ende 2022 breit verfügbar wurden, fragt kaum ein Unternehmen mehr, ob es KI nutzen soll, sondern wie. Die Beratungsarbeit verschiebt sich dabei von der Begeisterung zur Nüchternheit: Welche Aufgaben eignen sich wirklich, etwa das Zusammenfassen von Dokumenten, das Vorsortieren von Kundenanfragen oder die Suche im eigenen Wissensbestand? Wo sind die Fehlerquoten zu hoch? Und wie bleiben Unternehmensdaten unter Kontrolle? Hinzu kommt die europäische KI-Verordnung (AI Act). Sie verpflichtet Unternehmen, die KI-Systeme einsetzen, unter anderem dazu, Maßnahmen zur Förderung der KI-Kompetenz ihrer Beschäftigten zu ergreifen. Eine Digitalberatung sollte diese Anforderungen kennen, ersetzt aber keine Rechtsberatung.

Daten als Grundlage

Viele KI- und Analytics-Vorhaben scheitern an der Datenbasis: doppelte Kundenstammdaten, unterschiedliche Artikelnummern in Shop und Warenwirtschaft, Tabellen auf persönlichen Laufwerken. Gute Beratung prüft deshalb früh, ob die Daten für das geplante Vorhaben taugen. Das ist weniger spektakulär als ein KI-Prototyp, entscheidet aber über dessen Erfolg.

Cloud, Souveränität und Kosten

Die Frage ist selten noch „Cloud oder nicht?“, sondern welche Anwendungen wohin gehören. Hinzu kommen Fragen nach Abhängigkeit von einzelnen Anbietern, nach Datenstandorten und nach laufenden Kosten, die bei Cloud-Diensten ohne Kontrolle schnell steigen können. Eine Digitalberatung sollte hier keine Ideologie vertreten, sondern Optionen mit ihren Vor- und Nachteilen nebeneinanderstellen.

Informationssicherheit und Regulierung

Mit jeder neuen digitalen Schnittstelle wächst die Angriffsfläche. Konzepte wie Zero Trust – kein Zugriff wird allein deshalb erlaubt, weil er aus dem eigenen Netz kommt – gehören heute in jede ernsthafte Planung. Zusätzlich erweitert die europäische NIS2-Richtlinie, in Deutschland über das NIS2-Umsetzungsgesetz umgesetzt, den Kreis der Unternehmen mit Pflichten zur Cybersicherheit deutlich. Ob ein Unternehmen betroffen ist, hängt unter anderem von Branche und Größe ab und sollte im Einzelfall geprüft werden.

Was überschätzt wurde

Nicht jedes Trendthema hat gehalten, was Beratungspräsentationen versprochen haben. Blockchain-Lösungen für Lieferketten und das Metaverse als Vertriebskanal spielen für die meisten mittelständischen Unternehmen heute keine Rolle. Quantencomputing ist ein spannendes Forschungsfeld, für die Digitalstrategie eines typischen Mittelständlers aber auf absehbare Zeit kein Thema. Wer solche Begriffe prominent in einem Beratungsangebot findet, sollte nachfragen, welches konkrete Problem damit gelöst werden soll.

Erfolg messen, ohne sich etwas vorzumachen

Ob sich ein Beratungsprojekt gelohnt hat, lässt sich nur beurteilen, wenn vorher feststeht, woran Erfolg gemessen wird. Das klingt selbstverständlich, wird aber häufig erst am Projektende diskutiert – dann, wenn alle Beteiligten ein Interesse daran haben, das Ergebnis positiv darzustellen.

Sinnvolle Kennzahlen hängen vom Vorhaben ab. Bei einer digitalen Rechnungsverarbeitung bieten sich Durchlaufzeit und Anteil der automatisch verbuchten Belege an. Bei einem Kundenportal zählen etwa die Zahl der Anfragen, die ohne Telefonat erledigt werden, und die Bearbeitungszeit von Reklamationen. Entscheidend ist der Ausgangswert: Wer nicht weiß, wie lange die Rechnungsprüfung heute dauert, kann später keine Verbesserung belegen.

Daneben gibt es weichere Ergebnisse, die sich schwer in Zahlen fassen lassen, aber trotzdem zählen: Entscheidungen, die schneller getroffen werden, weil die Datenlage klarer ist, oder ein Team, das neue Werkzeuge selbstständig einführen kann. Auch das gehört in die Bewertung, sollte aber nicht als Ausrede für fehlende messbare Ergebnisse dienen.

Was das für Ihr Unternehmen bedeutet

Digital Consulting ist dann wertvoll, wenn es ein Unternehmen befähigt, bessere Entscheidungen zu treffen und die Umsetzung selbst zu tragen. Unsere Einschätzung: Für die meisten mittelständischen Unternehmen lohnt sich eher eine fokussierte Beratung mit klarem Auftrag und begrenzter Laufzeit als eine umfassende Transformationsbegleitung über Jahre. Starten Sie mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme, wählen Sie ein überschaubares Pilotvorhaben und messen Sie dessen Wirkung, bevor Sie größere Budgets freigeben.

Überschätzt wird oft die Rolle der Technik, unterschätzt die Rolle der eigenen Leute. Die beste Roadmap nützt wenig, wenn niemand im Haus sie versteht oder sich dafür verantwortlich fühlt. Deshalb sollte jedes Beratungsprojekt auch Kompetenzen aufbauen – durch Mitarbeit im Projekt, durch Schulungen und durch Dokumentation, die über den Abschlusstermin hinaus nützt.

Wer die Grundlagen zunächst im eigenen Team aufbauen möchte, bevor eine Beratung ins Haus kommt, findet im Seminar Grundlagen der digitalen Transformation einen strukturierten Einstieg. Wie MARTINSFELD Unternehmen bei Strategie, Priorisierung und Umsetzung begleitet, beschreibt die Themenseite Digital Transformation Management.

Häufige Fragen zu Digital Consulting

Wie lange dauert ein Digitalberatungsprojekt?

Das hängt stark vom Auftrag ab. Eine Bestandsaufnahme mit Roadmap lässt sich bei einem mittelständischen Unternehmen oft in einigen Wochen erstellen. Umfassende Veränderungsvorhaben mit mehreren Umsetzungsprojekten ziehen sich dagegen über ein Jahr oder länger. Sinnvoll ist es, das Projekt in Phasen mit eigenen Ergebnissen zu schneiden, damit Sie nach jeder Phase entscheiden können, ob und wie es weitergeht.

Was kostet Digital Consulting?

Beratung wird meist nach Tagessätzen oder als Festpreis für klar umrissene Leistungen abgerechnet. Die Tagessätze unterscheiden sich je nach Anbieter, Erfahrung und Region erheblich. Wichtiger als der Tagessatz ist die Frage, wie viele Tage für welches Ergebnis veranschlagt werden. Ein Festpreis für die Bestandsaufnahme schafft Planbarkeit; für die Umsetzung sind flexible Modelle oft realistischer.

Welche Voraussetzungen sollte ein Unternehmen mitbringen?

Die wichtigste Voraussetzung ist die Bereitschaft der Geschäftsführung, sich selbst einzubringen und Entscheidungen zu treffen. Dazu kommen eine Ansprechperson im Unternehmen, die Zeit für das Projekt hat, und die Offenheit, auch unbequeme Befunde zu hören. Eine moderne IT-Landschaft ist dagegen keine Voraussetzung, sondern oft gerade der Anlass für die Beratung.

Gibt es Fördermittel für Digitalberatung?

Bund und Länder haben in der Vergangenheit immer wieder Programme aufgelegt, die Beratungsleistungen für kleine und mittlere Unternehmen bezuschussen. Die Programme ändern sich jedoch häufig, werden befristet aufgelegt oder eingestellt. Erkundigen Sie sich vor Projektbeginn bei der zuständigen Industrie- und Handelskammer, der Handwerkskammer oder der Wirtschaftsförderung Ihres Bundeslandes, welche Angebote aktuell gelten.